谷歌员工品级_谷歌工资级别（谷歌员工每一等级的薪酬）

　　◎案例|从复杂到简单的绩效管理改革

　　“Google”是一个环球家喻户晓的名字，越来越多的人离不开这家公司提供的服务，这家公司也不绝地推出奇怪理念的服务让更多的互联网利用者受益，也有越来越多的人为参加这个秘密的公司做着不懈的积极。Google是如今被公以为环球最大的搜刮引擎，用户通过访问Google的网页，可以刹时找到全部想要的相干信息。

　　2013年之前，每名谷歌员工在每个季度末都会收到绩效考评结果，考评量表统共41级，绩效评分从1.0（表现糟糕）到5.0（表现惊人）。低于3.0意味着偶尔或常常达不到盼望值，3.0到～3.4之间意味着可以或许到达盼望值，3.5～3.9意味着高出盼望值，4.0～4.4意味着“大幅高出盼望值”，4.4～4.9意味着“靠近于惊人表现”，而5.0则代表“表现惊人”。谷歌员工的均匀分在3.3～3.4之间。为正确区分员工的分数，确保得到令人满意的结果，Google开辟出极为复杂风雅的分析法，正确到小数点后三位，这意味着公司绩效品级实际上有4001个品级，Google的司理每三个月就要用上数千小时构造绩效考评。只管在构造考评上用了很多时间，但比及设定薪水和奖金的时间，司理或厥后的评审者有三分之二的时间会举行调解。

　　同样一年举行四次绩效考评也遭碰到相似的窘境。谷歌之以是采取一年四次绩效考评，一方面是由于在谷歌迅猛发展的几年里，如许做有利于管理员工的工作，另一方面是由于谷歌盼望确保员工的评估总能与实际匹配。然而谷歌发现，一年中有多达24周的时间在分配考评任务，校准评级或就考评结果举行沟通。有些司理喜好这个频率，称如许可以迫使他们常常查抄员工工作，以便发现绩效忽然变差的员工。但这种评分只起到一种支持作用，仅仅只是为了从50000名员工中找出表现最差的500人，好像不太合算。

　　2013年初谷歌克制了季度考评，改为6个月举行一次，这一改革立即节流了50%的考评时间。2013年底，谷歌选定了全公司约莫15%的员工，一共6200多位谷歌人，改为采取5级考评量表：必要改进、连续到达盼望值、高出盼望值、大幅高出盼望值和表现精良。只管在2013年年底，5级考评量表还处于试验阶段，但最初的种种迹象这种新考评体系的上风。第一，这种体系下员工可以或许得到更好的考评结果反馈，更换了以往3.2和3.3之间的含糊区别。第二，这种体系下的绩效分布更广。缩减了绩效考评的分类，司理就更大概利用考评体系的两级。

　　2014年，颠末反复的争论和一段时间的紊乱，谷歌废除了已往那种禁绝确且浪费资源的考评体系，用一种更简单、更正确，且校定时间也未增长的全新考评体系取而代之。在新的考评体系中，为了确保考评流程的公平性、可信度和高效性，谷歌在考评流程中参加考评校准集会会议环节。

　　◎点评|

　　谷歌是一家美国的高科技公司，如今其品牌代价已经高出苹果，成为全天下高科技公司的之最。有很多机构都在研究它谷歌为什么这么锋利，我以为这和它良好的企业文化有关。固然，也离不开它独特的绩效管理体制。谷歌在已往的很多年内里，它的绩效也是不停在不绝地改善，包罗打分、目标设置等。在公司绩效管理演变过程中，谷歌的一些核心概念汇总成一种语言，它实用于任何公司。

　　1.精确地设定目标。要让目标众所周知,目标要有野心。

　　2.网络同事反馈意见。有一些线上工具，至少有谷歌表格，可以用于举行观察，整理结果。

　　3.评估流程中引入校准流程。谷歌倾向于司理可以坐在一起探究的集会会议，作为一个团队共同审评员工，如许必要更多的时间，但评估和决定的过程更可靠、更公正。采取如许的方式，人们可以坐在一起，加强交换，巩固公司珍视的代价，

　　有利于公司文化的发展。

　　4.把嘉奖分配发言和员工发展发言分开。两项发言等量齐观会扼杀学习的动力,不管公司规模多大，这一点都实用。

　　5.将关注点放在真正紧张的事变上：依据目标对绩效举行公正的校准，开诚布公地引导员工学会怎样进步。

　　1.Google人力资源管理体系

　　绩效管理的目标是利用可利用的资源使企业服从更高，而人力资源管理则使企业人的工作变得更有服从。随着科学进步、发明创造动员高科技财产的快速发展，当代企业管理进入了一个新的期间，贸易竞争更多的变成了人才竞争。企业管理者越来越意识到人才是企业竞争力的核心，人力资源渐渐成为影响企业发展最紧张的资源，越来越收到公司的器重。

　　一个公司之以是成为巨大的公司，并不是由于这个公司的首创人多么巨大，而是由于他们的每一个员工都很巨大。在互联网期间，传统的层级雇用制度，业务负责人确认后，直接报备行政职员即可的模式，已无法满意企业对人才的要求。同时评估、一起口试、共同决断，已成为很多新兴互联网创业公司的招人模式。

　　在信息技能高速发展的当下，Google的人力资源管理，岂论是人才引进利用，还是人力资源分配，始终走在天下的火线。Google的人力资源管理有着其独特的特点，企业有着明白的核心本领、人力资源战略规划、职位分享与职位评价、绩效管理及薪酬管理。Google公司在人力资源管理这方面有很多值得我们去鉴戒和学习的地方，接下来我们起首要相识的是谷歌人力资源的团体体系。

　　●谷歌人力资源体系六大模块

　　谷歌人力资源体系包罗六大模块，分别是：年度绩效评估、月度绩效回顾、年度敬业度观察、年度司理人反馈、目标设定OKRs以及良好人才嘉奖制度。

图2-1谷歌人力资源体系六大模块

　　1.年度绩效稽核。它的稽核周期是一个完备的财经年度，中心包罗了半年度的回顾的预测。

　　2.月度绩效回顾。重要是司理和部属一对一的面谈，面谈内容包罗一些员工的职业发展、员工培训辅导等。

　　3.年度敬业度观察。重要查察员工对公司的忠诚度怎么样。如今国内有很多公司也做年度观察，重要包罗年度敬业度观察和年度公司满意度观察。

　　4.年度司理人反馈。雷同于360度绩效稽核中部属对上级的稽核，重要是司理人对公司管理上满意度的测评和反馈。

　　5.目标设定OKRs。当Google还是一个很小的创业公司的时间，就开始

　　在内部利用一种员工评级体系——OKR(目标与关键结果)。这也是Google绩效管理最有特色副地方。

　　6.良好人才嘉奖制度。公司为了深入实行人才战略，进一步引发各类人才的工作积极性和创造性，而实行的一种人才嘉奖制度。其包罗奖金、薪资报酬和公司股票期权等。

　　2.Google绩效稽核体系

　　绩效稽核通常有了两个目标：一方面精确评估员工的实际绩效和举动，给予及时和得当的嘉奖或处罚；另一方面为员工的进一步开辟提供依据，根据绩效评估结果找到员工的不敷，从而提供得当的培训和辅助，资助员工提拔和更新知识布局与技能，进一步进步素质，创造更好的绩效。每个乐成的公司都有本身的绩效考评体系和特定的办法方式，Google也绝不例外。Google绩效稽核由两部分构成，分别是：业绩稽核和本领稽核。

　　●谷歌绩效稽核（谷歌工作业绩稽核）

　　Google绩效稽核体系（Google工作业绩效稽核体系）是由五个紧张部分构成的连续过程，这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准集会会议、绩效面谈。五者之间相互之间存在密切接洽，此中任何一环节在实行上出现题目都会对整个业绩稽核体系带来负面的影响。其稽核流程表示图如下所示：

图2-2谷歌绩效稽核流程

　　1.目标设定。在绩效稽核中，每位评估者都应明白相识本身所应到达的目标。

　　2.自我评估。通过自我评估，员工可以反思本身的绩效表现，认识本身的长处和不敷。

　　3.同事评估。来自团队内部其他同事的评估会给绩效稽核带来一个极新的观察角度，同时同事评估也是该员工在团队相助绩效方面的第一手资料，同事评估通常有几个人参加，这些评估包喊很多人的观点，评价的客观性比力强。

　　4.校准集会会议。在员工自我评估、同事评估之后，这些评估内容会交给总理，总理举行打分，打完分后，全部的这些打分末了要进入到校准集会会议举行末了的考核。

　　5.绩效面谈。通过校准集会会议确认终极稽核结果，然后根据出来的结果，司理和员工举行面对面的绩效的面谈。

　　●谷歌本领评估

　　本领是指对个人和公司绩效至关紧张的、可辅导的、可观察的、肯衡量的，以举动方式表现出来的组合，核心本领反映了公司的代价观、文化和策划准则，是全部员工应该具备和展示的。谷歌本领评估标准包罗六个方面，分别是谷歌人、办理题目、实行力、头脑领导力、新兴领导力、存在感。

图2-3谷歌本领评估标准

　　1.谷歌人。即符合谷歌代价观的员工。每家公司都盼望员工符合公司的代价观代价观的人，谷歌的代价观可以简单概括为：以用户为中心，其他统统水到渠成；心无旁骛、字斟句酌；快比慢好；网络的民主作风；获取信息的方式多种多样，不必非要坐在台式机前；不做坏事也能赢利；信息永无止境；信息需求，没有国界；没有西装革履也可以很端庄；没有最好，只有更好。

　　2.办理题目的本领。公司员工的重要职责就是办理各种各样的企业题目。只有具备了关键的题目办理本领，员工才华够成为公司所必要的合格人才。

　　3.实行力。实行力“就是按质按量地完成工作任务”的本领。个人实行力的强弱取决于两个要素——个人办理题目的本领和工作态度，本领是底子，态度是关键。

　　4.头脑领导力。头脑领导力是指具有创新的头脑从而能引领他人的本领。

　　头脑领导力的两个关键要素是创新和引领，公司盼望员工可以或许成为某个范畴的专家，并把这些专业知识分享出去，对他人产生影响，引导潮流的本领。

　　5.新兴领导力。在谷歌有很多年轻的员工，他们固然没有领导团队的机遇，但是可以通过在项目内里，领导一些假造的团队，不绝地锻炼、提拔本身的领导本领。

　　6.存在感。重要指员工在构造当中发挥本身的本领，表现本身的代价。我们知道本领是一种潜伏的特性，谷歌盼望公司的员工可以或许把这些潜伏的特性表现出来。

　　3.Google目标设定OKRs

　　OKRs全称是ObjectivesandKeyResults，即目标与关键结果，是一种精密严谨、完全数值化的内部目标稽核制度。它可以或许将目标由上而下贯穿到下层，全部员工每个季度的稽核评分通过员工资料库对内公开（包罗CEO的OKR），是部分任务协作的一个本领。OKR实际上并不是一种绩效稽核制度，而是一种目标管理方法。OKR的思绪源自德鲁克的目标管理，1954年，德鲁克提出了一个具有划期间意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最紧张、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的紧张构成部分。作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪·格拉夫，打着“HOM（HighoutputManagement）”的大旗，发明并推行了OKR。在谷歌创建不到一年的时间，谷歌的董事、投资者约翰·都尔(John-Doerr)把这套流程带给了谷歌，并不停相沿至今。

　　在谷歌乐成实行后，OKR方法被别的着名IT企业鉴戒，这些公司包罗Linkedin、Zynga等，OKR渐渐受到越来越多的IT公司认同。如今除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始利用OKR的管理模式。

　　Google目标设定OKRs的实行程序包罗有：设定目标、形成目标体系、稽核打分、评分公开的流程。

　　●谷歌OKRs金字塔体系

　　谷歌的目标设定必要公司全部员工参加，相互之间要相互支持，相互共同。目标要有年度OKRs，也有季度OKRs。季度OKRs一旦确定就不会轻易改变，年度OKRs统领整年，但并非固定稳固，可以在财经年度过程中举行调解。其金字塔体系如下图：

图2-4谷歌OKRs金字塔体系

　　1.全员设定。公司、部分、管理者和员工均从战略开始设定本身的年度目标和季度目标。

　　2.从上至下。目标的设立次序应该是总部、公司高层、团队到个人。由于个人想做什么和管理者想让他做什么一样平常来说是不会完全雷同的，员工可以通过先查阅上层的目标，在本身想做的事变范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和本身的管理者举行讨论，做衡量弃取。很有大概的是，本身想做的

　　东西乃至会变成公司以后改变的发展方向。

　　3.目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充实沟通后的共识，没有告竣共识的目标不能算作目标，目标的设定以告竣共识为尽头。在目标设定OKRs的时间，员工跟司理之间是一个双向沟通的过程，司理不能下令员工，员工也可以提发起。

　　4.目标具体可衡量。目标设定最根本的原则，就是SMART原则，不管做KPI、MBU还是OKRs也好，我们设定的时间都是必要符合SMART原则的。比方，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速率加快30%”大概“融入度提拔15%”之类的具体目标；不能说“使Gmail到达乐成”而是“在9月上线Gmail并在11月有100万用户”。

　　5.有野心的目标。OKR的精华就是鼓励员工突破本身的本领，很都轻易就能到达的目标就不要写了，必要跳起来才华实现的O，才是合格的O。

　　6.个季度之多设定3个左右的O，目标太多会令人焦头烂额。每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。包管每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明白，没有篇大论。

　　●谷歌OKRs打分

　　每个员工在每个季度初必要确定本身本季度的OKRs，在一个季度竣事后必要根据本身这个季度的工作完成环境给OKRs打分。OKRs打分跟末了年度的绩效品级没有直接关系，别的OKRs的打分也不跟奖金挂钩、不跟年薪挂钩、不跟很多的稽核福利挂钩。这个打分着实是让司理更清楚的员工的工作本领，以及工作的一个状态。真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工举行一次，重要是review（复核）员工已往半年的业绩，并根据评估的结果变动JobLadder（业务职级）和薪酬。

　　谷歌的目标设定OKRs内里，最紧张的一个特点是它的透明制度，全部员工

　　的目标设定OKRs都是全公司公开的。每个季度开始的时间，公司CEO先设好公司OKRs，放到本身的资料库内里，每个人都能看到。紧接着公司总裁、部分司理、公司员工自上而下设定本身的OKRs。OKRs的透明制度一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和发展的样本，鼓励各人在工作中欢迎更高质量的挑衅和严格要求本身。

　　一样平常来说，1为总分的评分，到达0.6～0.7是比力公道的。假如0.4以下，阐明你不合格还必要积极。假如你的目标得了一分，也就是你的目标是百分之百完成的话，谷歌反而会以为你的目标定的太轻易、太低了，司理会里质疑你。谷歌OKRs分值表示图如下：

图2-5谷歌OKRs分值表示图

　　4.员工自我评估

　　谷歌360度绩效稽核通常包罗五个主体，分别是：直接上级对部属的评估、员工自我评估、同事评估、部属对直接上级的评估、顾客对员工的评估。

　　员工自我评估也就是员工本身对本身的绩效表现举行估算。假如员工明白了他们被盼望到达的绩效程度以及用来稽核他的绩效标准，他们就有大概对本身做出最正确的评价。自我评估有利于员工反思本身的绩效表现，使员工更好地认识到本身的长处和不敷，从而进步员工的自我管理、自我改进、自我进步的本领。谷歌的自我稽核的模板如下：

图2-6员工自我稽核模板

　　5.同事评估

　　同事评估，即与被考评者一起工作的同事对其举行考评。利用这种考评方法的条件是被考评者地点的部分或团队保持了肯定时期的人事稳固，而且成员完成了必要相互影响的任务。在差别的企业，同事之间的相助关系也有所差别。若相助情势是项目小组，此中一名成员办事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组团体绩效降落。这种环境下，同事考评对揭破题目、推动掉队起着积极作用。

　　在谷歌360度同事稽核中，同事稽核是得到该员工团队相助的绩效方面的第一手资料，同事稽核维度重要包罗：五项核心本领的考评、具体项目贡献的考评、优缺点等。其考评维度如下图所示：

图2-7谷歌同事稽核维度

　　6.Google绩效校准集会会议

　　谷歌如今用的绩效考评体系品级是五级考评，从低级到高级依次是：必要改进、不停符合预期、高出预期、高出预期很多、精良。谷歌的五级考评并非真正意义上的逼迫分布，它的考评品级最低档是必要改进，别的四个档次都是表现比力好的。考评体系重要倾向于鼓励、鼓励员工。

图2-8谷歌五级绩效考评

　　●Google绩效校准集会会议

　　当司理对员工的五级评估确定之后，每个司理必要把本身稽核的结果，送到一个集会会议上，这个集会会议叫校准集会会议。谷歌绩效校准集会会议通常是几个司理坐在一起，向老板举行叙述给员工差别评估品级的缘故起因，员工精良的地方是那边、良好的事变有哪些。假设A司理对部属某员工的评估品级举行叙述后，B司理或其他司理必要给反馈，表明同意与否的观点并阐明来由。作为司理不但必要向上司也必要向他同级的司理阐明他对员工评估的正确度。

　　通过绩效校准集会会议，确保全部司理打的分数都举行了一个横向的比力，从而做到公平公正。如今很多公司运用校对集会会议，比如说GE，我从前所服务过的欧洲公司，包罗我本身我也构造过很多的校准集会会议。

　　留意事项

　　在绩效校准集会会议前，司理必要留意本身对员工的绩效评估结果是否思量精密。司理在评估员工的时间，服膺下面七种常常易犯的错误，只管去克制这些毛病。

　　1.以偏概全，不能由于员工一个长处就以为员工表现黑白常好的。

　　2.逻辑毛病，不能由于他有A本领，你就推断他肯定有B本领。

　　3.对比毛病，作为一个新员工，你不能跟划一的去跟一个老员工举行对比，他们不在一个级别上面。

　　4.不要由于你近来对某个员工印象比力好，以是你给他的打分就比力高。

　　5.对待员工过于严苛。以为每个员工跟本身比，都表现比力差，以是打的分数都是不合格的

　　6.对待员工过于宽松。以为全部的员工工作这么辛劳，算了，我给各人都打一个高分吧。

　　7.对待员工采取中庸之法。司理善于做老好人，他会说，算了我给每个人都打个合格吧。

　　7.Google绩效面谈

　　绩效校准集会会议竣事之后，在公司层面，意味着公司考核答应了每个员工的稽核结果，接下来的事变是司理要把稽核结果跟员工举行面谈。在谷歌绩效面谈中分为两次面谈，第一次是绩效结果面谈，侧重员工的职业发展；第二次是加薪和晋级面谈。由于在谷歌公司看来一个过于关注薪资和提拔的员工，未必是个好员工，以是他们把这两个分开来谈。两次面谈时间隔断为一个月左右。

　　在国内，很多公司把稽核结果和加薪、晋级合在一起面谈。为了包管绩效面谈有效性，谷歌通常公司会对司理举行培训，告诉司理应该怎么谈，评论的主题是什么，怎样才华更调和的沟通，怎样改进绩效筹划、实现筹划目标。

　　绩效面谈司理预备工作

　　在绩效面谈之前，司理必要做好下面四个方面的预备。

　　1.明白面谈目标。第一次面谈的目标是为了进步员工的工作绩效，让员

　　工相识本身的长处和必要改善的地方；第二次是关于加薪和晋级的面谈。不要把俩者混在一起来交谈。

　　2.明白发言布局。整个发言的过程，应先谈什么，再谈什么。比如说先让员工回顾他的一个整年的业绩，第二肯定要告诉他稽核的结果，第三你大概表扬他哪些地方做的比力好，第四你要提出他必要改善的地方，第五我们大概要谈一些发展筹划。司理在面谈过程必要非常清楚、有条理的转达给员工，也可以在面谈前把要表达的内容列成一张表。

　　3.网络和整理有关绩效的各种真实信息与究竟。司理在绩效面谈前，要做好充实的预备，包罗绩效评价表格、工作一样平常环境记录和总结、该评价周期的绩效筹划和员工绩效评价的根本结果以及员工的根本信息。在面谈过程中，全部的绩效评价结果都应用究竟、数据来说，要以究竟为依据，而不是凭主观印象，我以为你做得不错，我以为你有题目等。

　　4.学会提问，鼓励队员敞开心扉。在面谈过程中，司理要把握肯定的面谈，要把更多的时间留给员工，让员工敞开心扉，谈一谈他的狐疑，谈一谈他必要资助的地方。司理说的时间轻微短一点，员工说的时间轻微长一些。

　　本文作者：姚琼，泉源于三茅人力资源网。